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大量人力、資金投入,為什么公眾號、粉絲不見漲、閱讀量也少的可憐
時間:2015/12/28 瀏覽:766

  摘要:內容雜亂無章、沒有風格、缺乏持續性、過分追求短期廣告——幾乎具備了一個糟糕企業公眾號的全部特點。然而你的公眾號、社群等,不是營銷方式,而是你的產品。在這種方式之下,運營你的公眾號、社群的部門,不像是“市場部門”,同樣也是“產品部門”。

  無數人談企業互聯網轉型,今天李叫獸也談談這個話題。說到互聯網轉型,經常有人說:做公眾號、做社群營銷、做微博!擴充營銷方式,給產品引流!

  但是其實,公眾號、社群、微博不是給你產品引流的方式,而是產品本身。

  隨著“互聯網營銷”的興起,越來越多的企業不斷嘗試做公眾號、微博、社群營銷,做“參與感”,做“粉絲經濟”,但是大部分卻陷入了泥潭——投入巨大,收效甚微。

  之所以這樣,是因為絕大部分人把公眾號、社群當營銷方式,而不是當產品。

  比如之前遇到一個做健康食品的公司,公眾號投入了大量的資金、人力,仍然每篇文章只有幾百閱讀(公眾號有數萬粉絲)。

  翻開這個公眾號,發現今天推送一個“健康生活的8個技巧”,明天推送一個“最新促銷,全線降價”,后天又會推送一個“分享優惠,贏豪華禮包”。

  內容雜亂無章、沒有風格、缺乏持續性、過分追求短期廣告——幾乎具備了一個糟糕企業公眾號的全部特點。

  “沒辦法啊,這是我們老板要求的,公司嘗試互聯網營銷,做公眾號,肯定要轉化率啊。”

  他們之所以這么做,是因為公眾號本身就是企業運營部門、市場部門負責的,他們的使命就是給銷售部門帶去流量、拉來客戶。

  而這是整個商業社會的經典商業邏輯——銷售部門創造價值,其他所有的活動都是為了給銷售帶流量。



  他們的假設是:企業通過銷售產品來服務客戶,從而賺取利潤。而其他的方式,都是為了給銷售拉客戶。

  過去,這種拉顧客的方式可能是電視廣告、終端渠道……(天上打廣告,地上鋪渠道)

  現在,這種拉顧客方式增加了微信、微博、社群營銷、粉絲經濟。

  看似增加了時髦的詞匯,但是實際上仍然在走老路,沒有任何變化——只不過是增加了引流方式而已,商業模式并沒有變化,對商業的假設也沒有變化。

  “為顧客創造價值,從而帶來收益”——這樣的道理是永遠不會錯的。

  但是錯的就是——很多企業把“產品銷售”當作“為顧客創造價值”唯一方式。

  “我是賣健康食品的,除了賣產品,難道還有其他為顧客創造價值的方式?”

  的確,在過去的假設下,創造價值的唯一方式就是賣產品,然后其他市場部門、運營部門為賣產品而服務:



  但是如果你轉化視角,把自己定義成“讓中國人更健康公司”,而不是“健康食品公司”,就會發現,所有過去被你當做引流手段的活動,都是公司的產品:



  “我要實現的顧客價值是‘讓中國人更健康’,為了讓中國人更健康,我旗下研發了5款產品:公眾號、社群、健康食品、終端渠道、公關活動。”

  “我發公眾號內容,傳播健康知識、調養技巧,呼吁健康的生活方式,可以為顧客創造價值。”

  “我組建健康社群,發起‘每天早上8點,10次深呼吸’活動,也可以為顧客創造價值。”

  “同樣,我讓更多的人在這個過程中食用我們的健康食品,也可以為顧客創造價值。”

  “甚至,我銷售渠道,也是一個健康產品,導購員建議健康的生活方式,也是可以為客戶創造價值。”

  總之,你的公眾號、社群等,不是營銷方式,而是你的產品。

  在這種方式之下,運營你的公眾號、社群的部門,不像是“市場部門”,同樣也是“產品部門”。

  而真正做的優秀的公眾號、社群等,無不是把它當做產品來做,而不是當做引流方式。

  比如十點讀書、深夜發嗤等公眾號,像一個“產品”一樣,有清晰的定位(比如“幫你讀過睡前的無聊時光”),有對用戶的高度關注,有對垃圾內容的0容忍,有經常性的產品改良和迭代……

  這時候有人問:企業總是要賺錢的,把公眾號當產品做,引流效果會變差,最終會導致不賺錢啊。

  當然不是,實際上,如果一個是“多維產品”,那么任意兩個產品都可以引流,任意一個產品都可以獲取利潤。

  一個優秀的社群,可以給健康食品銷售引流;同樣,大量的食品銷售,也可以給社群引流。

  如果你有5個維度的產品(比如公眾號、社群、健康食品、公關活動、渠道),任意兩者之間可以引流,那么就有20種引流方式。(高中排列組合不是學了嘛)



  現在的商業模式逐漸模糊了“產品”和“營銷”的邊界——你很難說清楚哪個是營銷方式,哪個是產品。

  實際上,這種企業所有的行為都可以被看成產品——只不過有的是主要起引流和吸引客戶作用,有的起到賺取利潤的作用。

  而每個行為的角色,其實是可以轉化定義的——你可以把社群看成免費的引流產品,靠健康食品銷售賺錢。

  同樣,你也可以成本價大量銷售健康食品,然后靠拉攏來的社群賺錢(也就是經常有人說的“爆品模式”)。

  在這種模式之下,每個人都是產品經理。運營企業公眾號的,是企業公眾號的產品經理,而不是“市場部”。運營社群的,是社群產品經理,而不是“運營部門”。

  現在很多收獲大量粉絲并且運作靈活的企業,就是這樣做的。

  比如小米,很難說什么是小米的產品,什么是小米的營銷,因為所有的都是產品(為米粉服務)。

  因為小米并不是這樣的(傳統手機廠商做法):



  而更像是這樣的(即使可能沒有明確提出來):

  PS. 所以在多維模式之下,任何一個產品都可以不賺錢(比如手機),只要有產品是賺錢的就行。

  有人說:“小米產品一般,就是非常擅長營銷!”

  我覺得是不對的,因為所有的活動都是產品,都可以為米粉創造價值。誰說“內容”、“社群”、“發布會”不是產品?

  能夠為顧客創造價值的,都是產品,而發布會、社群等都為米粉創造了價值,帶來了愉悅感,為什么不能說是產品,而說是營銷推廣?

  (是否是產品并不取決于“是否收費”,否則騰訊軟件基本都是免費,難道騰訊沒有產品?)

  所以這句話應該改成:“小米的收費產品比我強不了多少(比如手機硬件),但是免費產品比我強很多。(比如社群、發布會)”

  如果你按照”顧客需求“而不是”產品屬性“來定義你的企業,把更多的行動看成“產品”,共同服務于某個需求,就會逐步減少互聯網轉型的尷尬境地。

  比如我的一個客戶靜心口服液,做更年調養,傳統上可能這樣定義自己的業務:



  社群、廣告、公眾號內容、渠道等都是為了銷售靜心口服液服務,而只有“靜心口服液”一個產品是在真正為顧客需求服務的。

  但是如果把自己定義成“幫女人更好度過更年期公司”,而不是“保健品口服液公司”,就會發現:真正可用于服務顧客需求的,并不只是銷售的保健品。

  銷售的靜心口服液可以幫助女人度過更年期,那么我運營一個大媽社群,讓她們互相交流和參加活動,身心愉悅,也相當于幫助她們更好度過更年期啊,也是在服務于顧客需求啊。同樣,銷售渠道的導購、公眾號內容,全部都可以服務于顧客需求。

  這些都是產品,只不過有的是免費產品,有的是盈利產品。

  甚至,都可能不靠口服液賺錢,而靠口服液引流來的社群賺錢呢。(比如Costco超市,就是產品低利潤,靠會員服務賺錢。)

  然后,一個構建完整的多維產品公司,可能就會變成一個漏斗型的產品矩陣,從免費、大量的消費者一層層過濾到最高凈值消費者,并且每一層都有不同的產品角色,每一層都是共同服務于一個消費者需求。

  (甚至大眾公關活動也可以加到最上一層,因為你輸出的公關新聞也可以是產品,只不過用戶是普羅大眾。)

  那么如何構建這樣的產品矩陣,如何讓你的市場部人員、運營人員都變成產品經理呢?

  1、用顧客需求定義你的公司

  無可置疑的是:任何一個企業之所以能存在,是因為社會需要它。而任何一個企業能夠做的優秀,是因為它比其他企業更有效率地滿足社會需求。

  但是在過去,我們認為銷售的具體產品(比如口服液)是用來滿足顧客需求的,而其他的一切方式都是為了保證該產品的銷售——市場部門、公關部門、運營部門并不是為了滿足顧客需求,而是為了增加銷量。

  總之,我們用銷售產品的品類,而不是“顧客需求”,來定義我們的公司。

  所以我們一切的營銷活動都要找噱頭、搞轟動,目的是為了帶來關注(不管有沒有滿足顧客需求)。

  但是從來沒有一本營銷專業教材提到過:營銷就想辦法是把產品賣出去。

  (PS.當然把產品賣出去很重要。)

  而它們寫的是:市場營銷(Marketing)是比你的競爭對手更有效率地滿足目標市場的顧客需求。

  或者簡潔版的:市場營銷有盈利地滿足顧客需求。(Satisfy your customer in a profitable way.)

  小米之所以存在,不是因為手機好,而是因為它比競爭對手更好地滿足了這一波米粉的需求——無論是通過手機產品,還是通過有參與感的活動,還是通過社群。

  所以,你需要回答這個問題:

  我的企業為什么存在?這個社會為什么需要我?

  或者,如果我解決了什么問題,世界會更好一點?

  舉個例子:李叫獸為什么存在?

  首先,很多咨詢公司把自己定義成“咨詢公司”,主業是咨詢,其他是引流:



  而李叫獸想做一個“營銷科學化公司”,我想“讓更多的營銷更加科學化,而不是依賴拍腦袋。”

  而李叫獸做的公眾號、咨詢、培訓等,都是為了這個需求而設計的產品。



  所以,商用電腦公司可能不是商用電腦公司,而是“讓白領工作更有效率公司”。公眾號產出的內容可能是如何讓人更有效率工作,社群發起的運動可能是“今天提升效率5分鐘運動”。

  馬韁公司可能也不是馬韁公司,而是“馬車方向控制公司”。公眾號產出的內容可能是“優雅駕駛馬車的技巧”,社群發起的運動可能是“控制方向大賽”。

  總之,你需要先回答清楚這個問題:社會為什么需要我?我想用所有的產品(社群、公眾號、微博、硬件、軟件),共同解決什么需求?

  2、為你的產品布局不同角色

  為了滿足顧客需求,并且招來更多顧客,你可能需要不同產品扮演不同角色,既有引流、低價、高頻的產品,又有利潤產品。

  比如有個客戶是聯想想幫幫,主要業務是上門修電腦、修手機。

  熟悉O2O的人都知道這業務雖然利潤可以,但是太低頻,而低頻的消費者往往會面臨推廣問題——即使這一輪砸錢推廣,等到了下次,消費者早就把你忘了。

  不像微信,每天用,慢慢可以形成習慣。

  那么怎么辦呢?這就需要開發更加高頻、低門檻的產品,從而形成一個“漏斗”型的產品矩陣。

  比如免費的公眾號內容(也能最低成本解決技術問題)、免費或者低價的社群等,都相當于補充了原有產品頻次不夠、門檻太高的問題。



  而當你擁有了從高頻低價到低頻高價等一系列產品(對,這些公眾號、社群等各種方式都是產品)的時候,就能更加靈活地進行商業運作——比如做廣告時引流到任何一個產品中。

  比如你是賣兒童智能水杯的,準備在幼兒園門口貼海報推廣。這個時候直接賣杯子可能非常困難,因為行動的門檻太高——很少有人會因為掃一眼海報,就買一個動輒幾百元未知品牌的未知產品(不知道智能水杯是什么)。

  但是如果你有更加低門檻的產品(比如你的公眾號、社群、某種服務甚至某個兒童XX大賽活動),就可以先通過海報廣告引流到社群(比如發起一個運動),然后在社群內進行進一步教育,才能有轉化率。

  3、用“迭代精神”去迭代改進你的產品

  既然我們都知道“公眾號”“社群”等本質上不是營銷引流方式,而是產品,就要像真正的產品一樣對待它們。

  比如360的手機助手是一個產品(App),它每周都會迭代一次,它會洞察消費者需求,想辦法解決各種痛點并且不斷改進。



  總之,“迭代精神”就是“這次不是最好的,但是總比上次更好一點。”

  同樣,你的所有“產品”也需要不斷迭代,周期性地比上次更好一點。

  比如李叫獸團隊的員工,都是“產品經理”。

  研究會的助教是“李叫獸研究會”產品經理,需要每周跟我開一次會,改進3個用戶痛點,并且落實上周的改進情況。

  甚至,如果你的公司有個人就是專門負責倒咖啡的,那么也是“讓大家更享受咖啡項目”的產品經理。TA也需要每周或者每月迭代一次自己的工作,比上個版本,更加讓人樂意喝咖啡。

  4、在整個過程中賺取利潤

  在過去,如果你問“我的錢從哪里來”這個問題,可能會被人笑話——“廢話,銷售收入減去成本不就是錢嗎?”

  如果你是保健品公司,你會天然覺得保健品銷售部門幫你賺錢,而其他所有的市場、運營、公關部門都是“花錢”的部門。

  而實際上,你需要在整個產品矩陣中發現贏利點,而不僅僅假設——銷售保健品就是唯一的賺錢方式。

  比如社群難道不能賺錢?(否則秋葉怎么賺錢)

  比如內容難道不能賺錢?(否則羅輯思維怎么賺錢)

  總之,你的產品線很多,只要有一個地方能賺錢就行。

  結語

  這一篇文章,沒有講任何具體的方法,僅僅講了一個視角轉化。

  “如果想互聯網化,請更多地把你的公眾號、社群等當做產品,而不是單純的廣告工具。”

  這是因為根據我實際接觸的大量公司,發現他們真正欠缺的,并不是某個寫公眾號標題的方法,而是“一個新的視角”。

  其實對于很多問題,只要換一個視角,自然會有更好地解決方案。

  心理學上有著名的蠟燭實驗:

  你需要用這些工具,在5分鐘內,想到辦法把燃燒的蠟燭釘在墻上,并且不讓蠟燭滴到桌面。

  很多人沒有做出來。

  但是如果你轉化視角,把放釘子的盒子當做道具的一部分,而不僅僅是個容器,自然就會想到辦法:

  用釘子把盒子釘在墻上,然后把蠟燭放盒子里就完了。

  所以,轉換視角,往往會解決意想不到的問題。

  很多公司,用著最新的技術、最好學校畢業的員工、最佳的投資和最頂尖的代理公司,但是仍然延續著過去的運營思路——產品部搞產品,市場部拉需求,銷售部賣貨品。

  他們陷入困境,并不在于資源,而在于看待這些資源的視角和運作這些資源的方式。(比如,表面上看,清政府的北洋艦隊擁有跟日本艦隊一樣的新式武器,但是實際上其落后的組織方式、軍隊訓練方式和看待戰爭的視角,都落后了很多年。)

  而當你切換視角,把很多新的互聯網營銷方式(比如公眾號、社群等)看做是產品,而不僅僅是廣告引流工具,可能會有意想不到的收獲。因為視角的轉化,幫你搞清楚了現在面臨的問題是什么。

  就像愛因斯坦說的:

  如果給我1個小時解答一道決定我生死的問題,我會花55分鐘來弄清楚這道題到底是在問什么。一旦清楚了它到底在問什么,剩下的5分鐘足夠回答這個問題。

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